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李維華受訪《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》談：知名超市連續(xù)閉店13家
時(shí)間：[2024-03-07]????來 源：未知???? 作 者：特許經(jīng)營(yíng)第一網(wǎng)??點(diǎn)擊：
記者 許禮清 北京報(bào)道
近日，江蘇、湖北、湖南、四川等地的大潤(rùn)發(fā)陸續(xù)宣布閉店，關(guān)于大潤(rùn)發(fā)大規(guī)模關(guān)店的消息引起行業(yè)熱議。有公開數(shù)據(jù)顯示，2023年至今，大約13家大潤(rùn)發(fā)宣布閉店。對(duì)此，大潤(rùn)發(fā)方面相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者，部分地區(qū)關(guān)店是正常的經(jīng)營(yíng)策略調(diào)整，同時(shí)也在開新店。
記者獲悉，目前大潤(rùn)發(fā)母公司高鑫零售正在加速布局多業(yè)態(tài)。而在這些業(yè)態(tài)中，近年熱鬧的會(huì)員店賽道被認(rèn)為是高鑫零售押寶的第二增長(zhǎng)曲線。
實(shí)際上，在消費(fèi)環(huán)境改變的背景下，傳統(tǒng)零售企業(yè)一直在尋求轉(zhuǎn)型升級(jí)，而會(huì)員制模式成了眾多傳統(tǒng)商超變革的主要方向之一。
“零售業(yè)將會(huì)處于長(zhǎng)期變革的狀態(tài)。”零售電商行業(yè)專家、百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人莊帥告訴記者，當(dāng)前傳統(tǒng)零售變革有兩個(gè)方面，一是與電商平臺(tái)結(jié)合形成即時(shí)零售模式，提升線上銷售，許多傳統(tǒng)超市都在線上獲得了增量。二是新業(yè)態(tài)的拓展，包括社區(qū)店、倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店，但該方向尚在探索階段。
對(duì)于關(guān)店的緣由，大潤(rùn)發(fā)方面相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，關(guān)店和開店都是正常經(jīng)營(yíng)動(dòng)作，比如物業(yè)原因，以及基于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求進(jìn)行店面升級(jí)、經(jīng)營(yíng)調(diào)整等。
同時(shí)，據(jù)記者了解，高鑫零售旗下多個(gè)業(yè)態(tài)正在加速開店，3月開始會(huì)在四川、湖北、江蘇等多個(gè)省市開店，覆蓋大潤(rùn)發(fā)、大潤(rùn)發(fā)super、M會(huì)員商店三個(gè)業(yè)態(tài)。
記者獲悉，高鑫零售三個(gè)業(yè)態(tài)總計(jì)將在全國(guó)范圍內(nèi)新開出21家門店，加上1月開出的12家門店，總共將集中開出33家新店。而對(duì)于10年以上大潤(rùn)發(fā)門店重裝改造，將完成90家門店的2.0版本重構(gòu)。
北京京商流通戰(zhàn)略研究院院長(zhǎng)賴陽(yáng)表示，在云消費(fèi)時(shí)代，消費(fèi)打破時(shí)間、空間、地域障礙，存在零時(shí)差、零距離等趨勢(shì)，通過網(wǎng)上平臺(tái)，消費(fèi)者可以買到各式各樣的商品和服務(wù)，大賣場(chǎng)越發(fā)不能吸引更多消費(fèi)者。因此，大賣場(chǎng)原有空間可以轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代生活方式中心的模式。
高鑫零售也在財(cái)報(bào)中表示，重構(gòu)大賣場(chǎng)2.0改造是從目標(biāo)用戶視角出發(fā)，圍繞商品和服務(wù)，主打健康快樂購(gòu)物場(chǎng)景，為客戶創(chuàng)造增值服務(wù)。
此外，在一系列的變革措施中，記者注意到，高鑫零售將一些大潤(rùn)發(fā)門店直接升級(jí)改造為M會(huì)員商店。據(jù)了解，高鑫零售首家M會(huì)員商店便是由大潤(rùn)發(fā)揚(yáng)州江陽(yáng)店改造而來。這樣的操作方式并不鮮見，此前，山姆上海寶山店也是通過沃爾瑪大賣場(chǎng)改造而來，位置上更靠近城市中心。彼時(shí)，沃爾瑪方面表示，通常建一個(gè)山姆店需要3～4年。如果已經(jīng)有一個(gè)可用的物業(yè)，即便面積小一些，開店速度也會(huì)更快一些。
此外，大潤(rùn)發(fā)關(guān)店或許也有優(yōu)化成本的用意。高鑫零售財(cái)報(bào)顯示，截至2023年9月30日的半年內(nèi)，公司營(yíng)收達(dá)357.68億元，同比減少11.9%；在營(yíng)收中，來自銷售商品的收入為342.25億元，同比下滑12%；來自租金收入為15.43億元，同比增長(zhǎng)1%。
“對(duì)于傳統(tǒng)超市來說，關(guān)閉虧損的門店，加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型和提升線上銷售，保持優(yōu)質(zhì)門店的盈利能力和拓展新業(yè)態(tài)獲得新增長(zhǎng)是大趨勢(shì)，也是每個(gè)傳統(tǒng)超市的必修課。”莊帥說。
近年來，由于消費(fèi)方式和環(huán)境的變化，以商超大賣場(chǎng)為主要業(yè)態(tài)的零售企業(yè)承壓，轉(zhuǎn)型升級(jí)成為長(zhǎng)期話題，對(duì)于大潤(rùn)發(fā)來說也不例外。
高鑫零售CEO林小海此前多次公開表示，“多業(yè)態(tài)全渠道”是公司的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，承擔(dān)第二增長(zhǎng)曲線的中超業(yè)態(tài)大潤(rùn)發(fā)Super和M會(huì)員商店的加速開店，并不意味著大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)大潤(rùn)發(fā)的收縮。記者也注意到，在新店規(guī)劃中，除了會(huì)員店和中超業(yè)態(tài)，4月將在四川達(dá)州開出大賣場(chǎng)。
賴陽(yáng)表示，零售業(yè)的重組和業(yè)態(tài)革命是必然的。企業(yè)必須從根本上認(rèn)清業(yè)態(tài)的趨勢(shì)以及自身的資源優(yōu)勢(shì)，能給消費(fèi)者提供怎樣的價(jià)值。
而對(duì)于怎樣的業(yè)態(tài)才是傳統(tǒng)零售企業(yè)的最佳路徑，連鎖經(jīng)營(yíng)專家李維華表示，零售未來的方向只有一個(gè)，就是“融、全、大”的思維，比如全渠道、全域營(yíng)銷。“我提倡的大特許方式是老模式和新模式都做，只不過是根據(jù)不同地點(diǎn)、不同產(chǎn)品、不同戰(zhàn)略目標(biāo)，在不同的時(shí)期采用哪一種為主。”
除了業(yè)態(tài)的布局，數(shù)字化也是傳統(tǒng)零售發(fā)力的重點(diǎn)。2017年，阿里巴巴集團(tuán)戰(zhàn)略投資高鑫零售，這也意味著公司正式邁向了新零售時(shí)代。2020年，阿里巴巴共持有高鑫零售72%股份，成為高鑫零售的控股股東。
莊帥表示，阿里巴巴的到來一方面提升了大潤(rùn)發(fā)的數(shù)字化能力，無(wú)論是后端的供應(yīng)鏈、組織管理，還是前端的線上用戶運(yùn)營(yíng)，數(shù)字化能力的提升讓大潤(rùn)發(fā)能夠提高效率降低經(jīng)營(yíng)成本。另一方面，阿里巴巴的淘寶超市業(yè)務(wù)對(duì)大潤(rùn)發(fā)加速線上轉(zhuǎn)型，形成線上、線下結(jié)合的O2O模式有很大推動(dòng)作用。
如上述所言，2021年5月，林小海成為高鑫零售CEO后，“重構(gòu)大賣場(chǎng)”提上日程。同時(shí)，聚焦“線下體驗(yàn)中心、線上履約中心，多業(yè)態(tài)全渠道發(fā)展”的戰(zhàn)略也在持續(xù)推進(jìn)。
盡管有資本的加持，但從業(yè)績(jī)表現(xiàn)來看，大潤(rùn)發(fā)仍舊面臨著挑戰(zhàn)。多位專家認(rèn)為，大潤(rùn)發(fā)的發(fā)展歷程可謂是一部零售業(yè)的縮影。從高光時(shí)刻到探索“飛牛網(wǎng)”以及虧損、阿里控股，其經(jīng)歷的轉(zhuǎn)折點(diǎn)不少。這主要是因?yàn)樵陔娚提绕?、消費(fèi)習(xí)慣轉(zhuǎn)變的背景下，傳統(tǒng)零售業(yè)的轉(zhuǎn)型步伐不夠快，轉(zhuǎn)型策略尚未完全奏效，或存在一定的整合難度、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等。
IPG中國(guó)首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家柏文喜認(rèn)為，傳統(tǒng)零售業(yè)對(duì)于新商業(yè)模式的認(rèn)知、人才的培養(yǎng)和系統(tǒng)的改造都需要一個(gè)過程。比如，盡管盒馬的出現(xiàn)為零售行業(yè)提供了新模式，但需要時(shí)間來培養(yǎng)消費(fèi)者的習(xí)慣和增加對(duì)盒馬的認(rèn)可度。因此，對(duì)于大潤(rùn)發(fā)來說，適應(yīng)并不斷創(chuàng)新的過程非常關(guān)鍵。
李維華認(rèn)為，對(duì)于實(shí)體商超零售而言，線下和線上的互動(dòng)以及一體化是根本，對(duì)線下的業(yè)態(tài)、商業(yè)模式要有準(zhǔn)確預(yù)判，不然就是披著線上外衣做傳統(tǒng)的事。
此外，差異化是零售企業(yè)突圍紅海的利器，而自有品牌戰(zhàn)略則是實(shí)現(xiàn)差異化商品力的關(guān)鍵。記者注意到，高鑫零售研發(fā)自有品牌商品100余款，以大潤(rùn)發(fā)獨(dú)家或與品牌商合作獨(dú)家定制為核心的商品已推出170款。
多位專家表示，當(dāng)下的零售市場(chǎng)可以用“極度內(nèi)卷”和“從大增量到存量競(jìng)爭(zhēng)”來形容。一方面，電商的崛起使得零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，各大企業(yè)都在爭(zhēng)奪有限的市場(chǎng)份額。另一方面，消費(fèi)市場(chǎng)增量有限，各大企業(yè)從增量競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向存量競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪更加激烈。
會(huì)員店是新出路嗎？
大賣場(chǎng)市場(chǎng)疲軟，會(huì)員店會(huì)是新出路嗎？
在長(zhǎng)達(dá)20多年里，國(guó)內(nèi)的會(huì)員制模式主要由山姆主導(dǎo)。直到2019年，Costco在中國(guó)上海閔行區(qū)開業(yè)，引發(fā)廣泛的會(huì)員店復(fù)制熱，盒馬、家樂福、山姆、Fudi會(huì)員店、北京華聯(lián)等紛紛開始布局。
在高鑫零售“多業(yè)態(tài)全渠道”的發(fā)展戰(zhàn)略中，會(huì)員店也被視作第二增長(zhǎng)曲線。而從此前林小海“3年內(nèi)不打算盈利”的主張也可看出高鑫零售在會(huì)員店賽道的決心。
從山姆會(huì)員店在中國(guó)多年的發(fā)展可以看出，會(huì)員店確實(shí)存在發(fā)展機(jī)遇，但同時(shí)其長(zhǎng)期的主導(dǎo)地位也說明，會(huì)員店業(yè)態(tài)的門檻遠(yuǎn)比大賣場(chǎng)高。
某人表示，傳統(tǒng)大賣場(chǎng)過去幾年市場(chǎng)表現(xiàn)不太好，生鮮電商的快速發(fā)展對(duì)其擠壓較大。做會(huì)員店是一個(gè)不錯(cuò)的方向，因?yàn)闀?huì)員店強(qiáng)調(diào)的是差異化和高性價(jià)比，在一定程度上可以抵御電商的競(jìng)爭(zhēng)。但同時(shí)想要做好差異化的商品開發(fā)體系、會(huì)員服務(wù)體系以及運(yùn)營(yíng)人員等有更高的要求。
同時(shí)，國(guó)內(nèi)會(huì)員店市場(chǎng)仍需培育。天風(fēng)證券研究報(bào)告指出，國(guó)內(nèi)倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店整體呈現(xiàn)較為散亂的競(jìng)爭(zhēng)格局，存在市場(chǎng)集中度低、銷售區(qū)域性強(qiáng)、供應(yīng)鏈能力不等的特點(diǎn)。
會(huì)員店賽道也在競(jìng)速提升。除商品之外，體驗(yàn)、便利等都是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。此前，家樂福相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴記者，家樂福會(huì)員店2.0版本的SKU數(shù)量將從原來的2500個(gè)左右提升到4000個(gè)，以及線上、線下多場(chǎng)景打破會(huì)員店只能去遠(yuǎn)郊的痛點(diǎn)。山姆也在通過打造“門店+云倉(cāng)”模式的“極速達(dá)”，實(shí)現(xiàn)山姆門店為周邊3～5公里的消費(fèi)者提供1小時(shí)送貨到家服務(wù)。這實(shí)際上已改變了傳統(tǒng)會(huì)員店定位遠(yuǎn)郊的特點(diǎn)。
李維華表示，零售行業(yè)卷產(chǎn)品、卷環(huán)境、卷服務(wù)、卷供應(yīng)鏈，每一方面都在卷。出路就是要有特色，要么大而全（像亞馬遜），要么小而精，聚焦火力。
傳統(tǒng)零售企業(yè)在供應(yīng)鏈和品牌效應(yīng)上有優(yōu)勢(shì)，比如忠實(shí)用戶和品牌加持，但也存在一些阻礙。莊帥表示，對(duì)于傳統(tǒng)商超而言，首先是盈利模式的調(diào)整，從收取苛捐雜費(fèi)調(diào)整為收取會(huì)員費(fèi)和賺取商品傭金；其次是組織結(jié)構(gòu)、流程和激勵(lì)機(jī)制的調(diào)整；再次是商品結(jié)構(gòu)和選品模式的調(diào)整，要從采購(gòu)模式調(diào)整為買手制，并加強(qiáng)自有品牌的投入和研發(fā)能力；還需要建立一套以會(huì)員為中心的全新經(jīng)營(yíng)模式。
“對(duì)于傳統(tǒng)零售業(yè)的出路，新業(yè)態(tài)、會(huì)員店和新零售都是可能的選項(xiàng)，但這些模式都需要零售企業(yè)具備創(chuàng)新能力和適應(yīng)能力，以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化和消費(fèi)者需求的變化。難點(diǎn)在于如何將新的商業(yè)模式與傳統(tǒng)零售業(yè)的優(yōu)點(diǎn)相結(jié)合，同時(shí)還需要解決技術(shù)、人才和管理等方面的問題。”柏文喜說。
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