眾所周知，連鎖經(jīng)營企業(yè)的特點之一是具有標準化與特殊化相統(tǒng)一的運營模式。總部作為加盟連鎖企業(yè)的“大腦”必須把統(tǒng)一的經(jīng)營理念、商品服務(wù)、企業(yè)識別、經(jīng)營管理的基因復(fù)制到各個單店“細胞”里去，從而促使連鎖企業(yè)品牌提升，迅速擴張與滲透市場。筆者在咨詢過程中會發(fā)現(xiàn)很多連鎖企業(yè)基本上做到上述的四個統(tǒng)一，但是店與店之間經(jīng)營效益會差別很大，更有甚者是開一個店關(guān)一個店，這到底是為什么呢?
筆者認為：加盟連鎖企業(yè)必須要把企業(yè)的標準化與特殊化相結(jié)合，沒有標準化企業(yè)無法持續(xù)快速擴展與發(fā)展，而缺乏特殊化往往會使企業(yè)在贏利上大打折扣。所以連鎖企業(yè)首先在店面管理上必須做到總部與分部，門店與門店的統(tǒng)一，其次在門店的商品管理上又必須能打造出適合自己門店或區(qū)域的贏利模式。做到標準與特殊相結(jié)合，共性與個性相共存，打造一套即穩(wěn)定又有彈性的經(jīng)營模式。
連鎖企業(yè)要打造適合自己的單店贏利模式大體上來說要做到以下幾步：
第一步制定單店財務(wù)目標。
制定單店財務(wù)目標是店面運作的第一步，其關(guān)鍵就在于如何能使公司總部的銷售業(yè)績目標與單店的實際銷售能力相統(tǒng)一。在操作過程中體現(xiàn)在如何能制定有效可靠的銷售目標：(1)公司高層總攬銷售全局，制定公司總體的銷售方案;(2)生產(chǎn)部門或是采購商評估商品類別的供貨能力;(3)門店負責(zé)人做自己單店的銷售能力的評估;(4)市場部門在分析過去銷售業(yè)績，分析市場趨勢與狀況，做出商品需求能力的評估，經(jīng)過商討與論證確定單店財務(wù)目標。
在衡量單店財務(wù)能力時，一般采用GMROI(投資收益率)指標。
GMROI=毛利潤×銷售存貨比率=(毛利潤/凈銷售額)×(凈銷售額/平均庫存)=毛利潤/平均庫存
GMROI指標由于可以綜合衡量到毛利潤與周轉(zhuǎn)率的影響，所以對店面銷售有非常重要的參考價值。那么單店財務(wù)管理的重點就是圍繞毛利潤的提升與周轉(zhuǎn)率加快而展開，門店負責(zé)人可以根據(jù)此指標建立自己門店商品的毛利潤、存貨周轉(zhuǎn)率與GMROI管理表單。
除此之外，單店的平效、勞效也是衡量一個門店盈利能力的重要指標，由于本文在這里主要論述商品管理的內(nèi)容，其他指標企業(yè)可以根據(jù)自己的情況酌情使用。
第二步商品分類規(guī)劃與管理。
門店到底該采購哪些商品，只從單品的毛利潤和存貨周轉(zhuǎn)率來看不夠的，還必須在總體上考慮銷售狀況與庫存狀況，確定主力銷售產(chǎn)品，而通常我們采用ABC分析法。
所謂ABC分析法就是利用80-20原則，通過業(yè)績分析方法，以此來使得門店負責(zé)人能把主要資源幾種到豐厚利潤的產(chǎn)品上。
ABC分析法的第一步是采取“邊際貢獻”這一指標。
邊際貢獻=凈銷售額-銷貨成本-其他費用
其根本意義是采用一種或是多種指標對庫存單位進行排序。
第二步是決定不同利潤水平或銷售量的商品應(yīng)區(qū)分對待。比如，A級商品占10%的總量卻產(chǎn)生了70%的利潤，對待這類產(chǎn)品，門店絕對不能沒有庫存。對待其他不同級別的產(chǎn)品，根據(jù)門店實際銷售情況來確定不同的促銷方案和庫存方案。
第三步市場調(diào)研
門店清楚地知道了自己的GMROI和ABC產(chǎn)品，就一定能做出不錯采購方案與業(yè)績?重溫一句話，“這個世界唯一不變的就是變化”，市場是動態(tài)的，今天的GMROI高的產(chǎn)品，明天未必是，今天的主力產(chǎn)品，明天可能就只能擺在倉庫里了。要想戰(zhàn)勝你的敵人，首先就必須了解他。
門店經(jīng)營如何才能把握市場，筆者認為應(yīng)該從內(nèi)部和外部入手。
所謂內(nèi)部，就是門店必須建立起整套消費者服務(wù)檔案。以產(chǎn)品分類為橫軸，以客戶分類為縱軸建立產(chǎn)品客戶檔案;以產(chǎn)品分類為橫軸，以時間為縱軸，建立產(chǎn)品時間檔案;以客戶分類為橫軸，以時間為縱軸建立客戶時間檔案。只有充分了解自己的產(chǎn)品客戶服務(wù)周期才能更好的做出業(yè)績。
所謂外部，就是要對宏觀行業(yè)市場、區(qū)域市場、直接競爭對手、間接競爭對手(潛在競爭者)有著充分的了解和認知。針對上述對象，每個都可以做出詳細的方案，在這里就不一一解釋了，其目的就是要對市場做到心中有數(shù)，對未來市場趨勢把握準確。
第四步采購與庫存管理
由于門店不必直接和供應(yīng)商采購，這里的采購主要是指門店向公司生產(chǎn)部門或采購部門訂貨。門店采購過程中如何才能使得庫存與銷售達到動態(tài)均衡，在這個環(huán)節(jié)必須做出完整的商品采購系統(tǒng)。其系統(tǒng)必須有以下三個的功能：(1)控制和測量在庫存水平上的商品現(xiàn)行平均需求;(2)考慮市場變化與趨勢對未來庫存的影響;(3)不斷為最佳重新補充庫存開發(fā)定購決策規(guī)則。在此之前門店必須做好存貨管理與銷售計劃，清楚知道基本庫存清單、過去某時段的銷售量、商品周轉(zhuǎn)率、對未來一段時期銷售預(yù)測，從而推導(dǎo)出門店訂購臨界點與定購數(shù)量。
訂購臨界點=[(需求量\日)(訂交貨期間+檢測時間)]+(備用庫存)
訂購臨界點是指在低于此種庫存數(shù)量時，在下一批訂貨到達之前，可利用數(shù)量不會夠用或商品沒有庫存。在可利用數(shù)量跌破訂購臨界點，則門店需要及時訂貨。訂貨的數(shù)量為訂貨臨界點與商品庫存之間的差額。
第五步定價與促銷策略
連鎖企業(yè)的產(chǎn)品是否要統(tǒng)一價格，這關(guān)鍵取決于提供產(chǎn)品的服務(wù)的特質(zhì)。一般來說，作為奢侈品牌以及高檔品牌通常采用統(tǒng)一定價，甚至是全球統(tǒng)一定價;也通常采用統(tǒng)一的常規(guī)的促銷方式，比如手表、珠寶等品牌。而對于廣大的消費品，尤其是日用消費品品牌，應(yīng)該采用較為靈活的定價方式，結(jié)合市場實際狀況給予每個門店更多的定價權(quán)與促銷權(quán)。
對于品牌連鎖企業(yè)來說，每個時期都必須有常規(guī)性的銷售活動，保證年底銷售目標的達成，而作為門店來說，也可以適當?shù)陌l(fā)起一些促銷活動，以達成門店的短期經(jīng)營目標。門店的促銷策略按發(fā)起原因來說大致可以分為三種，一是商品換季、清理庫存;二是發(fā)現(xiàn)市場熱點，完成短期銷售;三是針對競爭對手的行為而做的反擊促銷。
門店的任何定價與促銷活動都必須在總部的一定的授權(quán)下進行，連鎖企業(yè)的督導(dǎo)系統(tǒng)會對門店的每次促銷活動做評估和監(jiān)控，從而保證連鎖企業(yè)有秩序有彈性的經(jīng)營活動。
相對于傳統(tǒng)經(jīng)營模式，從事連鎖經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)理人普遍感覺其操作起來較為困難，連鎖經(jīng)營企業(yè)難就難在它是典型的組織結(jié)構(gòu)與能動之間的矛盾結(jié)合體，一方面總部與門店要做到經(jīng)營理念、商品服務(wù)、企業(yè)識別、經(jīng)營管理的標準與統(tǒng)一;另一方面門店又必須因時因地制宜，面對不斷變化的市場環(huán)境。這對企業(yè)本身的要求就非常之高。所以企業(yè)首先必須打造一套完整的連鎖企業(yè)經(jīng)營模式，之后再不斷探索單個門店的盈利模式，最終一定能找到一條適合自己的發(fā)展之路。
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