這些連鎖巨頭們的一舉一動都值得我們思考、學習和甚至借鑒，所以為了你的生意更好，你務必得逐條逐條地帶著思考的去閱讀。
直奔主題吧：
1、麥當勞。
為應對經濟下降大環境下的餐飲消費減少，麥當勞推出了CosMc‘s風格的多彩的新款咖啡、果飲及風味汽水。
在鏈博會上以11家核心供應商共同發起的方式宣示自己的供應鏈的強大，包括本土化、數智化等。
頻繁發布自己的宣傳性文章。可以說，在所有的連鎖企業里面，頻繁、每日無間斷地推出自己的宣傳文章的，只有麥當勞一家了。因為人腦的記憶一定會與日遞減地衰退，所以宣傳需要持續不斷。
2、肯德基。
和文旅聯合搞活動上癮了。
不過，肯德基近日登上熱搜的是一群大媽強占肯德基蹭涼，一方面，大眾普遍對大媽們的行為表示反對，肯德基本身也以含糊的詞語表達了些許不同意；另一方面，蘇州全市325家肯德基餐廳加入“清涼蘇州”行列，搭建主要為外賣小哥、環衛工們服務的“清涼驛站”。
肯德基旗下能量輕食品牌KPRO的開店勢頭繼續。餐飲的輕量化、能量化、健康化時代正在洶涌而來。
3、星巴克。
最近主要是三件大事。
第一個是傳言的星巴克在中國尋找資本伙伴“賣身”；
第二個是星巴克的減碳、環保步伐力度加大；
第三個是在店內推出免費、免預約等系列“免”服務的“星子自習室”，從而為一眾面積較大的實體店們帶來了多元化、營銷、公益、吸客等的啟發。
星巴克的中國本土化策略力度愈發大了，包括降價、聯名、上新、下沉等策略迅速跟進。
4、沃爾瑪。
自打很多年前的專屬衛星之后，沃爾瑪不但在零售領域始終為王者，在其他方面，比如科技上，也毫不遜色，比如最近，沃爾瑪的大動作之一就是采用Anthropic公司2024年11月發布的模型上下文協議(MCP)，將分散的數十個代理工具整合為四大統一平臺——面向顧客、員工、工程師及賣家/供應商的“超級代理”，從而大大提高代理的效率、減輕員工的勞動難度和強度。
沃爾瑪電商在全球各地的招商活動如火如荼。沃爾瑪，確實是跨境電商的絕佳渠道之一。其電商的增長速度超過亞馬遜。
沃爾瑪一直在想方設法地最大化地減少特朗普的關稅政策給自己帶來的包括漲價、成本增加、更換供應商等系列損失。
5、宜家家居。
擴店速度明顯變慢。從擴張性的“增量”政策，收緊為重裝單店、強調單店品質。
夏天的宜家依舊是眾多人群尤其是老年人的避暑勝地。
便宜的宜家餐飲依舊是宜家吸客、聚集人流的焦點。
6、迪士尼。
終于，真人電影《星際寶貝史迪奇》票房突破10億美元。
史迪奇被看好，很多人認為是下一個風行的玲娜貝兒。因此，迪士尼在史迪奇上的特許經營事業很快就會展開。
樂園生意非常不錯。比如上海樂園生意已經好到黃牛滿天飛，甚至剛剛被抓了用住宿造假早享卡的數十人。香港樂園轉虧為盈，而且今年底能還清政府的余下的四成貸款。全球的眾多樂園都開始按照迪士尼一貫的“三三制”，進行新型項目的建設了。
7、優衣庫。
全球各個區域，唯獨中國區增速下滑。優衣庫的高層們很頭疼，在強調性價比、比價風行、平替盛行、運動戶外流行、國貨感爆棚的中國，優衣庫必須得出新招、狠招了。
優衣庫的千店千面、一店一策的個店經營策略值得所有連鎖人學習。就如同李維華十幾年前就在專著中講過的那樣：連鎖企業的復制和克隆的真相不是千店一面，而是“大同小異”，詳細內容參加李維華的系列著作。
8、屈臣氏。
在中國的經營繼續著尷尬的局面。新聞資訊很少。
屈臣氏的李維華專為中國連鎖企業設計的“網絡表現指數”很低，或者說，屈臣氏在網絡上的聲量嚴重不足，“草”太少。
9、李寧。
在業績與市場占有率嚴重落后安踏，以及在增速上落后另幾家運動品牌的李寧，采取了一系列復興計劃，包括簽約巴特勒。
10、安踏。
繼續買買買的收購戰略，包括狼爪等。
安踏的多品牌戰略的精妙之處在于，每個品牌的定位非常聚焦和垂直，所以，盡管有眾多品牌，但每個品牌的市場、消費者認知和心智都非常清晰，這一點，李寧需要學習安踏，因為李寧的那些中國李寧、李寧1990、李寧等市場心智比較模糊。
在人才經營上繼續苦下功夫，包括招聘大學生、管培生計劃、員工福利等。或許，這些對于人才的態度，是安踏成為中國運動品牌本土最大、僅次于耐克的核心原因。
安踏的數字化、科技值得業界學習。
11、山姆。
加大了中國市場的開店數量和市場下沉速度。業績直線上升。
店倉一體、線上線下結合的商業模式，奠定了在中國的會員店市場的毫無爭議的老大地位。
最近的煩心事，就是好麗友等引發的網友討伐“選品品質”事件給山姆提了個大大的醒，那就是，在規模擴張的同時，不能失去品質管控；產品力、商品力是會員店的根；供應鏈在追求低成本的同時，更應強化產品的品質、差異化；公關在負面新聞出現事應加大力度。
12、奧樂齊。
繼續加速開店，包括下沉到江蘇的富裕的低線城市。
其社區型、硬折扣、自有品牌、本土化模式值得學習。
13、COSTCO。
在中國市場的發展不溫不火，順帶著，新聞和資訊似乎都把COSTCO給遺忘了。
COSTCO應該反思自己的選址、規模、宣傳、提高會員續卡率、本土化等問題了。
14、Lululemon。
雖然目前依然是瑜伽市場的老大，但ALO以及國內的一批平替者正洶涌反擊。
Lululemon需要反思自己的多元化戰略和聚焦戰略之間的平衡問題。
15、胖東來。
持續火爆，甚至被譽為中國超市的天花板。
開始做白酒和奶粉的生意了。
雖然自己不擴張到外省，但隨著眾多胖改店的營業，胖東來的產品早已擴張到了全國眾多地方。
胖東來的“成本透明化”，這個招數值得學習，比如其和酒鬼酒的合作產品，明確、公開展示了白酒的系列成本。這是贏得顧客信任的絕佳方式之一，當然也是殺死白酒溢價明顯過高的酒業從業者的一把利劍。
16、海底撈。
各類主題店頻頻出現，甚至包括夜宵店和擺攤都上了。
高端的臻選店和大眾的多元化的店一同推進。
紅石榴計劃的成功者越來越多。
代言人、明星、聯名、蹭演唱會甚至和彩票銷售機構合作等各種營銷活動異彩紛呈。其實，海底撈最擅長的是營銷，其次才是服務。
產品的創新，包括茶飲、時令菜、地方鍋底層出不窮。
加盟即特許經營的戰略穩步推進，但步子還是明顯趨于保守和謹慎，迄今不過十幾家加盟店，其中的多數還是老店的直營轉加盟。
17、喜茶。
保持一貫的清高風格，不卷規模、不卷價格、不卷加盟等，甚至現在的外賣大戰，喜茶都懶得參與。
潛心鉆研產品，力求產品的精致、精美、精妙，這是喜茶迄今依然留在我常年跟蹤研究的案例庫里的最主要原因。
不求店多，但求單店品質，比如坪效。
18、奈雪的茶。
改了LOGO等之后，依舊虧損。
但奈雪的茶確實一直在努力，主要是在產品的健康上、蔬果的組合上進行深度的研發。
輕食店又有新進展。
19、蜜雪冰城。
創始人成為河南首富。雖然節奏稍微放緩，但蜜雪冰城依然在擴張，包括在國內和國外。
第二大連鎖品牌即幸運咖異軍突起，值得關注。
一直少不了的是負面消息，包括用腳關水龍頭、買冰淇淋杯店員陰陽等。雖然規模大了，什么店員都可能有，但這不是蜜雪冰城總出負面新聞的借口。
20、三只松鼠。
說收購，最后又放棄的官司事件，讓三只松鼠的事刷了好多天的屏。
大開實體店，包括社區零食店、生活館。
繼續押注抖音。
構建了“1+4+1+N”的全品類全渠道的發展戰略。
21、良品鋪子。
管理層頻繁的換。
從賣零食開始，增加了農業原料的銷售。
幾乎產品全線降價，但虧損依舊。
最近又惹上了廣州和武漢兩家國資爭搶控股權的官司。
22、泡泡瑪特。
創始人成河南首富，和蜜雪冰城的創始人輪換著首富的位置。
LABUBU火的不行，甚至好萊塢等知名電影公司都找到王寧，探討拍攝LABUBU的電影的事。
在樂園之外，開設珠寶品牌連鎖店。
海外生意非常火爆。
這些營銷手段玩的666，包括和自媒體、明星、名人、KOL等合作。
23、庫迪。
超過1.5萬家的庫迪，非但沒有像有些人預言的那樣會崩盤，相反，其生意越來越好，尤其是借助外賣大戰的庫迪，揚眉吐氣的大贏了一把。
全球咖啡行業單體產量最大、智能化程度最高、品類最全的綜合性工廠，即庫迪咖啡全球供應鏈基地超級工廠在安徽馬鞍山市當涂縣開工。
庫迪的標準店、便利店、店中店模式值得思考，不在于哪一類有多么的成功，而是其店型的多變帶來連鎖企業的啟發和啟示。
24、ZARA。
在shein等低價商品的沖擊下，ZARA終于重啟Lefties品牌，以10歐元的價格對抗價格戰。
關停不盈利的線下店，比如Zara Home。
25、無印良品。
推出低價品牌連鎖店“MUJI 500”，店內產品定價多在500日元（約合人民幣25元）以下。
26、物美。
在超市上，學習胖東來，大批胖改店開業。
在硬折扣領域，開業“物美超值”，以60%的自有品牌和1300個一下的SKU硬剛奧樂齊、盒馬NB、奧樂齊。
27、快樂猴
這是明顯的以硬折扣的業態，對抗奧樂齊和盒馬NB，更是橫掃京東等零售的線下硬手段。
美團的線上小象超市，和線下的快樂猴相互配合，勢必在中國的零售領域掀起一場震動。
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