貝塔斯曼，最早其以書友會的運營模式賣圖書，開辟了新的戰場;最早以線上、線下和郵寄三合一的方式向當當和卓越的電子商務發起挑戰，但終于功敗垂成。
在度過了嘈雜難堪的兩年后，全球500強企業、世界六大傳媒集團之一的貝塔斯曼集團終于以關閉中國實體店的方式宣告了其線下業務流年不利。2006年，貝塔斯曼就曾因不堪虧損重負關掉了在京的10家線下實體店，而今實體店的再次戰略收縮，使貝塔斯曼離“調整結構再次沖刺”的目標更加遙遠。這家國際圖書傳媒巨頭在中國的發展一波三折。
資料顯示，貝塔斯曼在中國的主要收入和利潤依然來自目錄郵寄業務，線上業務遭遇當當、卓越以及淘寶的緊逼，實體店業務從2006年開始逐漸下滑。更要命的是，隨著折扣圖書利潤的大幅縮水和門店租賃成本的上升，這部分業務的投入產出比已經讓貝塔斯曼無比尷尬。
“多年來我們付出了諸多努力以避免發生目前的狀況，然而在一系列戰略性業務評估之后，我們最終不得不做出了這個艱難的決定。”7月31日前，貝塔斯曼21世紀圖書連鎖有限公司在全國18個城市的36家門店陸續關閉。一時間，在圖書行業掀起軒然大波。
貝塔斯曼為何為退出“戰場”?1997年貝塔斯曼以書友會的形式進入圖書分銷市場，這在當時的中國屬于首次。貝塔斯曼連鎖門店的關閉，是否意味著該模式在中國水土不服?
舶來的書友會
規則不討中國讀者的歡心
分析貝塔斯曼門店經營失敗的原因，北京貝塔斯曼二十一世紀圖書連鎖有限公司在媒體聲明中稱“盡管多年來我們在管理和財務上做了大量的投入，遺憾的是連鎖書店目前的財務狀況無法令人滿意，也缺乏必要的規模效益，因此無法長期、持續地發展。此外，中國市場網絡圖書銷售的增長和競爭的加劇也讓我們看到二十一世紀圖書連鎖目前的業務狀況無法適應這些變化，從而促使我們做出了終止業務這一最終決定。”
貝塔斯曼中國書友會13年來連年虧損，主要的原因是管理不善，水土不服，沒有適應中國的市場需要。德國的貝塔斯曼書友會是全世界最大圖書企業，但它進入不同的國家之后，會在經營形式上做相應的調整，但這樣的調整一直沒有在中國出現。在法國，是以500家連鎖門店的方式;在美國，是以專業俱樂部的形式。但在中國，卻一直是照搬德國的書友會形式，沒有切合中國市場的需要。比如要交入會費，以及每季度都得買一本書等“游戲規則”，都很不討中國讀者的歡心。
貝塔斯曼員工說，僅這一條入會規定就讓很多購書者望而卻步。在他所工作的門店，有時候一天都發展不了幾個會員，來這里買書的消費者又享受不了折扣，北京一些大型書店，只花1元入會就能永遠享受8折政策。中國購書者們不愿繳納會員費，也不愿被迫持續購買那些可能并不需要的讀物。他們更愿意去書店先看后買，或看中后也不買，而是去網上書店下訂單以得到更多折扣。
貝塔斯曼在中國的出版合伙人路金波表示，貝塔斯曼沒有在2002年大力推廣電子商務業務，使得其以后在網絡銷售上遭遇到了當當等網上書店的強大對手。書友會模式主要依靠郵寄的方式開展業務，但是中國的傳統郵購市場一直沒有得到充分發育。進入網絡時，本來對郵購市場是一個莫大的發展機遇，但貝塔斯曼轉身太慢，失去了先機，導致了今天的失敗。
自13年前貝塔斯曼進入中國，其會員資格一度是白領的標志之一。但是隨著近年中國圖書業競爭的加劇，貝塔斯曼書友會的影響力式微。不少貝塔斯曼的書友表達了對貝塔斯曼的失望。“近年他們書的質量確實有所下降，而且每個季度都得強行購買一本它指定的書，否則就會被取消會員資格，這一條讓人感覺很差。”“近年它的書選擇余地很小，幾乎無好書可買。它提供的圖書很多都是青春小說，一些熱門的好書無處可尋，也沒有深度的人文圖書。”“去年我只在貝塔斯曼買過兩三本書，而今年連一本都沒有買過。”
空降的高管
簡單復制海外經驗水土不服
最初為了拓展中國市場，貝塔斯曼曾將在德國、法國和美國取得了巨大成功的管理者們調到中國，希望中國業務有起色。可惜，貝塔斯曼唯一沒做的事就是為中國市場找個中國管理者。
“貝塔斯曼最大問題就在于管理者水土不服。”當當網聯合總裁李國慶認為，貝塔斯曼換了很多任老板，一個老板開門店，又來一個老板增發目錄，再來一個老板就愛打廣告。
法國老板認為，在法國取得成功的門店模式也一定會在中國取得成功，于是廣開門店，而門店在法國之所以取得成功，是法國的書籍定價高，利潤豐厚，而中國一本書大多20多元，門店地租昂貴。況且門店和書友會直銷又形成了競爭關系;美國老板則喜歡把會員再次細分，分成依據愛好不同的書友俱樂部;德國老板則喜歡傳統的經營方式，不喜歡做改變。德國總部始終堅持認為書友會模式沒有問題，不肯在中國做出一些必要改變。
他們一開始到中國都信心百倍，將自己成功經驗復制過來，但一年后就發現這些法寶并不適用中國。這樣很多人開始絕望，陸續離開，有的就到了競爭對手公司去。空降的高管始終無法扭轉局勢。
曾任上海貝塔斯曼書友會總編輯、現經營99網上書城的黃育海也說，管理者是貝塔斯曼失敗的最大原因。
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