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一，人才跨界思維 -從單一結(jié)構(gòu)到跨界組合

從單一人才結(jié)構(gòu)到跨界人才組合，尤其是現(xiàn)在的企業(yè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)與組織生態(tài)完全是跨界的。過去，農(nóng)業(yè)企業(yè)里全都是學(xué)農(nóng)出身的，人力資源管理領(lǐng)域也全都是學(xué)人力資源相關(guān)專業(yè)的，但在未來，任何一個組織都將圍繞客戶需求所提供的價值進行體系重構(gòu)。

在這樣一個價值重構(gòu)的體系之中，人才完全是跨界的，他的知識結(jié)構(gòu)是跨界的，人才的組合是跨界的，通過平臺化實現(xiàn)跨界的人才的分布式管理。而一線的員工也要從單一的專業(yè)能力發(fā)展到單兵綜合作戰(zhàn)能力。

這種人才管理的方法，在現(xiàn)今企業(yè)界有個很好的例子——華為，其提出來的所謂“班長的戰(zhàn)爭”，也就是一個單兵、一個小團隊，他所擁有的綜合作戰(zhàn)能力可能超過過去的一個連、一個營。這種情況，就是通過人才跨界，形成新的人才團隊、人才組合，從而產(chǎn)生價值創(chuàng)造的綜合能力。

二，人才價值思維 -從利益共享到共創(chuàng)共享

過去我們常說，要構(gòu)建利益共同體，建立利益分享機制，而在今天的互聯(lián)網(wǎng)時代，在共享經(jīng)濟時代，其核心理念不再是大家如何共同做一個餅，然后確定怎么分，而是在產(chǎn)業(yè)生態(tài)之中，人才會參與到整個產(chǎn)業(yè)的價值創(chuàng)造過程之中，參與做不同的餅，并參與產(chǎn)業(yè)價值的分享。企業(yè)不再是簡單的利益共同體，而是價值創(chuàng)造共享體，即超值人才分享機制。

在一個產(chǎn)業(yè)生態(tài)之中，企業(yè)提供一個平臺，人才可以自主經(jīng)營并圍繞客戶創(chuàng)造價值。創(chuàng)造了價值就可以分享，人才所分享的價值正是他為這個組織所創(chuàng)造的超值價值，而不是我分得多了別人就會少了的零和關(guān)系。所以在利益的這個“餅”上，大家不再是零和博弈的關(guān)系，而是共創(chuàng)共享的關(guān)系。所以我們提出一個新的理念，叫人才價值共創(chuàng)共享的思維。

三，人才共享思維 -從獨占人才到合伙做事

在現(xiàn)在這個知識經(jīng)濟時代，越來越多的個體知識勞動者不再依附于任何一個組織，他們依據(jù)自己的專業(yè)知識、技能，可以同時為很多企業(yè)提供服務(wù)。企業(yè)需要通過項目的方式、通過合作的方式與這些個體知識勞動者進行價值交換。在這種條件下，對于一些特殊人才，企業(yè)要建立人才知識與智力資源的共享理念與機制，這是面對人才所要建立的第一個思維。

與人才共享思維相適應(yīng)的是，要從人才的所有權(quán)到人才的使用權(quán)過渡。即不求人才所有，但求人才所用，人才的使用權(quán)才是所謂的價值創(chuàng)造使用權(quán)。企業(yè)最大的財富應(yīng)該是其所擁有的知識產(chǎn)權(quán)以及其能夠使用多少人才的價值創(chuàng)造能力。在這種條件下，企業(yè)貨幣資本要尊重人力資本的價值分享權(quán)和決策話語權(quán)，從雇傭人才過渡到人才合作，許多企業(yè)推出的人才合伙制，就是企業(yè)對人才態(tài)度變化的體現(xiàn)。

四，人才聚合思維 -從整合人才到聚合人才

我們過去叫整合人才、掠奪人才，今天，在一個大的產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系當(dāng)中，其實一個企業(yè)是圍繞客戶聚合人才，產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈的背后，是人才的生態(tài)圈。

一個企業(yè)，要構(gòu)建出一個人才的生態(tài)圈，就不再是整合，而是要聚合。大家靠共同的愿景、共同的目標聚合在一起。是把不同產(chǎn)業(yè)，不同類型的人才聚合在一起，共同從事一項事業(yè)，形成一種新的人才生態(tài)圈。

過去是人才投資優(yōu)先，現(xiàn)在是人才聚合優(yōu)先。先有人才聚合，才有產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。所以對一個產(chǎn)業(yè)來講，其所聚合的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，就是圍繞產(chǎn)業(yè)生態(tài)形成人才部落、人才社區(qū)。在這種條件下，一個企業(yè)不再是簡單地整合人才，而是要建立人才聚合的思維。

五，人才灰度思維 -從苛求完美到允許失敗

人才管理的灰度思維，即是指在這樣一個開放包容的新的生態(tài)組織體系之中，各種人才要融入其中，整個組織的文化必須是包容開放的，必須是允許個性張揚的，這個時候?qū)θ瞬挪荒芮笕?zé)備，尤其是在需要發(fā)揮每一個個體創(chuàng)新精神的時代，要允許員工犯錯誤，要允許員工失敗。

這個時候用人就不能黑白分明，需要有灰度，優(yōu)點突出的人缺點也突出，頂尖的創(chuàng)新人才都是有個性有缺陷的偏執(zhí)者，這就需要對人才有包容、需要妥協(xié)，需要一個組織能夠用有毛病的人、有缺陷的人、不完美的人。在這種條件下，我們整個的人力資源管理也要從過去的黑白分明走向灰度思維。

但是，灰度并不等于沒有原則，沒有規(guī)則，而是基于大家認可的愿景，基于大家認可的游戲規(guī)則之上的個性的充分發(fā)揮，真正去尊重每個人獨特的價值創(chuàng)造的能力。所以這時用人不能求全責(zé)備，整個組織的氛圍應(yīng)該是允許犯錯誤，允許失敗的。