在1-2家店的時候你不會覺得供應鏈的重要性，但當你生意越來越好，準備擴張、希望擴大生產(chǎn)規(guī)模時，供應鏈的好壞就會直接決定你的未來。對于一個餐飲企業(yè)而言，能否走的長久、走的遠，對供應鏈的關注是重中之重。
現(xiàn)代企業(yè)的競爭已然進入供應鏈競爭時代。不只是蘋果、英特爾這些科技企業(yè)，也不只是服裝、生鮮等各路電商，即便是傳統(tǒng)的餐飲業(yè)，也都在摒棄傳統(tǒng)供應做法，重構現(xiàn)代的供應鏈系統(tǒng)。
由于餐飲企業(yè)眾多、競爭激烈，大多從1-2家門店起步，因此感覺不到現(xiàn)代化供應鏈的重要性。但一旦進入擴張規(guī)模的階段，供應鏈的好壞就會直接決定未來。不是影響，而是直接決定!
因此，對餐飲企業(yè)來說，供應鏈策略是必須面對的、從一家店就要開始布局的戰(zhàn)略級工作。
今天，我們來看看一家餐飲企業(yè)為了更好的管理92家分店，更好的面對未來的競爭，是如何重構其供應鏈系統(tǒng)，它的具體步驟和方法。
在這場變革中，可以采用搟面杖模式，“中間粗，兩邊尖”，搟面杖模式的一頭就是以消費者為中心，另一頭是便是供應鏈。而中間則是需要高效的流程對接。
一、明確定位，了解用戶是誰
要構建以用戶為中心的供應鏈系統(tǒng)，首要問題就是：用戶是誰?
只有勾勒出用戶的特征，描繪用戶畫像，才能提煉出消費者需求，從而倒推出有針對性的流程優(yōu)化，讓供應鏈真正發(fā)揮作用。
激烈的市場競爭態(tài)勢，讓如今的供應鏈不再是“老板想賣什么賣什么”，而是反向重構，消費者的需求是什么，必須搞明白。
如何細化消費者需求呢?
門店調(diào)查問卷。
看似傳統(tǒng)甚至“老土”的方法，由于需要人力進行瑣碎的整理工作，往往被很多企業(yè)忽略。但由于能直接接觸到用戶，體現(xiàn)用戶真實聲音，因而事實上非常行之有效。
從快速消費品行業(yè)得到的借鑒。“當可口可樂公司通過深刻市場調(diào)研決定一聽可樂多少錢的時候，餐飲還處在賣多少錢一盤都無所謂。在這方面，麥當勞、肯德基為我們在流程上作出典范，中餐需要跟他們學流程和管理。”
二、明確供應鏈目標
確定用戶理念后，接下來的問題是明確供應鏈構建的主要目標。
根據(jù)企業(yè)情況以及行業(yè)競爭狀況，將效率提升作為供應鏈改革的核心。具體來說，圍繞著三個方面：
1 對食材使用效率的提升——要減少不必要的食材損耗 2 對生產(chǎn)效率的提升——讓更專業(yè)的生產(chǎn)單位解決你做不到的事 3 對服務效率的提升——讓消費者通過產(chǎn)品所感知到的服務升級
三、重新定義采購職責
采購崗位是供應鏈控制的重中之重。供應鏈重構后，采購崗位的職責必然發(fā)生變化。
此前，采購的工作是“一維”的，只需要思考如何找到價優(yōu)物美的食材，為企業(yè)節(jié)省成本。但隨著供應鏈模式的改變，采購在企業(yè)當中的角色也發(fā)生著變化。
1.讓采購走在前面
“采購前置”是對“消費者為先”的供應鏈策略的具體做法，曾經(jīng)的采購人員往往“躲”在后面，只負責提供產(chǎn)品，主要工作指標是降低成本。
現(xiàn)在，采購跟供應商都要走在前面，根據(jù)數(shù)據(jù)反饋和店內(nèi)消費情況挖掘消費者需要，然后站在企業(yè)角度思考，要提供什么樣的食材。
2.多向?qū)?/p>
在完成對消費者需求的了解后，采購部門便開始了“協(xié)調(diào)員”和“講解員”的角色。
“我們會給市場部和研發(fā)中心建議，市場部拿到這個食材后，他也會去供應商那里了解，蝦從哪兒來，健康賣點以及營養(yǎng)成分。采購部的角色在改變，從以前單純的采購，現(xiàn)在會參與到整個供應鏈系統(tǒng)中的生產(chǎn)加工。”
3.平臺化控制成本
如今供應鏈平臺的興起，有的企業(yè)也開始關注這樣的互聯(lián)網(wǎng)平臺，平臺本身會去調(diào)研，他們有很多資源，成本低，透明化，不會有吃回扣等情況。
“我們現(xiàn)在需要控制每個環(huán)節(jié)的成本，要跟幾個供應商同時談報價，把價格透明公開，供應商和企業(yè)形成聯(lián)盟，同時餐飲企業(yè)也互相抱團，聯(lián)合采購，需求低價。”
四、供應鏈分工協(xié)作
目前市場中的大量中央工廠、中央廚房實際是上是供應鏈變革中的首要功臣，餐飲行業(yè)得以進入“分工協(xié)作”的工業(yè)化階段。雖然有的企業(yè)有自己的中央工廠，但他們還是認為，這個工廠是個重模式。
目前來說，餐飲的后端供應商還不夠成熟。但是，激烈競爭的市場有良好的傳遞機制，當餐飲企業(yè)有強烈的需求時，市場自然會催生對應的供應商為其服務。
筆者注：關鍵問題在于，作為采購方，要如何約束、管理供應商，讓其服務遵循同樣的用戶理念，即“健康、高品質(zhì)，回歸家庭”。
五、核心抓在手里，有所為有所不為
工業(yè)化與工匠精神，二者如何平衡是餐飲業(yè)供應鏈的一個難題。不同的解決方式，就決定了不同企業(yè)的市場立足點。
高效的供應鏈可以降低成本，但是，餐飲業(yè)要追求是，降低“流程成本”，而非降低“食材成本”或“制作成本”。從一開始，就要堅定清晰的思路：好的供應鏈既要保證口味的高度標準化和食材使用效率的高標準，同時也要滿足消費的挑剔以及產(chǎn)品對餐飲品牌本身的深刻表達。他們認為，唯有這樣才能保證企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、高效、有利潤的發(fā)展。
具體就是，要堅持“去工廠化”。在不同流程節(jié)點使用不同生產(chǎn)模式，能夠標準化高效率的就拿到外包的中央廚房，不能標準化的則堅持在廚房現(xiàn)場加工完成。用餐飲業(yè)的語言來說，最終的菜品體現(xiàn)一定要“有溫度”，“有人情味”。
怎樣讓它脆爽可口?拿到門店去現(xiàn)切，雖然大家現(xiàn)在都能找到好土豆，愿意多花錢了，但我們比別人領先一步：就是拿到門店切，離消費者最近，所以大家覺得好吃。”
這個選擇無疑會提高供應鏈成本。要么專門設置崗位，要么對現(xiàn)有人員進行培訓，增加崗位職責。選擇后者，據(jù)稱其旗下的切菜師傅們花了一兩個月苦練切土豆絲的技術，手切壞是常有的事兒。
供應鏈是餐飲品牌構建中最基礎，也是最復雜的命題。餐飲業(yè)的戰(zhàn)爭就是供應鏈的戰(zhàn)爭。概括其重要性：“餐飲企業(yè)沒有供應鏈做支撐，采購做保障，你如何擴張?又怎么能規(guī)模化?”
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